摘要（摘要略，直接进入正文）
现在企业日子过得咋样，跟它会不会“数字变身”关系越来越大。这个“变身”不光是买几台电脑、上个系统那么简单，它逼着企业把原来赚钱的老路子整个重新琢磨一遍，这就是商业模式创新。我觉着吧，在数字化的浪头上，企业想创新商业模式，大概就三条道能走。第一条道是“老树开新花”，就是利用数字技术把现有的业务做得更深、更透。比如说，一家卖机器的工厂，以前机器卖出去就完事了，顶多保个修。现在它给机器装上传感器，连上网，能实时看到机器在客户那儿运行得咋样，耗材快用完了主动提醒，甚至能预测啥时候可能出毛病，提前派人去维护。这样，它就不是一锤子买卖了，变成了一个持续收服务费的“监护医生”。它的收入模式就从一次性卖产品，变成了“产品+持续服务”。
第二条道叫“跨界打劫”，也可以说是“串门合作”。数字技术把原来不相干的行业给联到一块了。最典型的像做支付起家的公司，靠着积累的交易数据和信用评估能力，跑去给小微企业放贷款，这就动了银行的奶酪。再比如，一些做家居的，弄个手机App把家里的电器、灯光、安防全都管起来，这又跟搞物联网的、搞社区服务的扯上了关系。这条路子玩的是生态，自己不一定啥都做，但能把不同的资源、不同的需求用数字平台“捏”到一块，创造新价值。
第三条路比较激进，可以叫“重起炉灶”。有些企业胆子大，或者被逼得没办法，干脆用数字技术彻底重做一个新业务，跟原来的老本行可能关系都不大了。比如有的传统报社，纸媒不行了，它利用自己的采访和内容生产能力，转型做起了在线知识付费平台或者专业视频制作。这相当于用数字化的“新瓶”，装了自身核心能力的“旧酒”，但面对的顾客和竞争规则全变了。
那么，折腾了这么一通，到底对企业是好是坏，绩效上能看出啥变化？从能直接量化的“硬指标”看，首先往往是效率上去了。数据跑代替人跑，流程自动化，决策靠数据分析而不是凭感觉，成本能降下来，反应速度能快起来。其次是收入来源变多了，像前面说的，从单一卖产品到收服务费、收平台佣金、收数据服务费，利润结构会更健康。最后是市场地盘可能变大了，数字渠道能打破地域限制，接触到以前够不着的客户。
但光看这些“硬”的还不够，有些“软”效果可能更重要，也更长远。比如，企业和客户的关系黏性增强了。那种装了传感器的机器，厂家和客户因为数据连着，互动频繁了，客户更依赖你，不容易被撬走。再比如，企业的“数字肌肉”练出来了，组织变得更灵活，更习惯用数据说话，这种能力在以后竞争里是宝贝。折腾也有风险，前期投入大，新路子可能走不通，还可能跟原来的旧业务、旧队伍“打架”。所以绩效影响不是立竿见影全是好事，是个有阵痛、有风险的动态过程。
数字化转型不是个选择题，而是必答题。它逼着企业在商业模式上要么“深化”、要么“跨界”、要么“重构”。这条路走好了，企业不光能活下去，还能变得更敏捷、更贴心、更有后劲。但具体选哪条路、怎么走，得看自家有啥、缺啥，不能看别人干啥就跟着瞎跑。这中间的学问和分寸，就是这篇论文想琢磨清楚的事。