大家好。刚才听了几位的分享，很受启发。下面我结合我们团队这几年的实践，也聊聊关于“创新”的一些具体做法和遇到的坎儿，谈不上经验，更多是过程中的一些体会，跟大家交流，希望能碰撞出点新想法。
我们最初搞创新，劲儿特别足，但路子有点偏，总觉得创新就得是“大动作”，是颠覆性的、从无到有的创造。结果投入很大，周期拉得很长，团队累得够呛，出来的东西要么不接地气，要么市场不认。后来我们慢慢琢磨过来，创新不一定非要“重开一张白纸”。我们的一个主要转变，就是把力气更多地花在“连接”和“改善”上。比如，把已有的A技术和B场景做一个跨界结合，看看能冒出什么新火花；或者把客户反馈里那个最让人头疼的痛点，用现有技术模块重新组合排列，做个“微创手术”。这么一来，创新的门槛降低了，试错成本可控，效果反而更快、更实在。去年我们一个叫好又叫座的服务产品，其实就是把内部的数据分析工具和客户端的交互流程做了个深度嫁接，本质是现有技术的“老酒新装”，但市场反馈特别好。
说到团队，创新不能光靠一两个“大脑”。我们试过组建独立的“创新攻关组”，但发现容易和主要业务脱节，成了“空中楼阁”。现在用的是“嵌入式火花”模式。每个项目组里，都明确有个角色，不一定是领导，但负责“找茬”和“畅想”，定期组织“吐槽会”和“瞎想会”，专门收集流程里别扭的地方、客户那些异想天开的需求。好的创意，往往就藏在这些日常的“别扭”和“妄想”里。然后由这个角色牵头，拉着相关的技术、市场人员，组成临时冲刺小组，快速验证。这样做，创意来源不断，而且从一线生长出来，生命力更强。
创新的路上坑也不少。最大的困扰，不是技术难题，而是“评价标准”。用老KPI去考核新苗子，肯定不行。创新项目，尤其是前期，失败率很高。如果只用“成功率”“利润率”去卡，那没人敢试了。我们现在试着给创新项目一点“保护期”，在初期更看重“验证了多少种可能性”“排除了哪些主要风险”“获得了哪些关键认知”，把这些也纳入评价体系。虽然还不完善，但至少让兄弟们敢放开手脚去试，心里有点底。
创新到一定程度，肯定会碰到现在流程的“墙”。这时候特别需要主管站出来扛事，在资源协调、规则临时豁免上给与支持。创新往往不是缺好点子，而是好点子被固有流程卡死了。能不能快速打通，很关键。
我们的体会是，创新没那么玄乎，它更像是一种持续的“改良”习惯和允许试错的“小气候”。它需要放下身段，从解决身边最具体的问题开始；需要把创新的念头，像种子一样撒到每个业务单元里去，而不是拢在单独的温室里。公司得能容忍有价值的失败，给探索多一点时间和空间上的度量衡。
以上就是我们的一些实践和困惑。说得比较零碎，但都是实话。特别希望接下来能听到大家的高见，尤其在如何平衡创新投入与产出、怎么建立更有效的容错机制这些方面，很想向各位取经。谢谢大家。