这一年市场比预想中更冷，客户预算收紧，竞争对手开始打价格战。年初开季度会，我发现团队里弥漫着一股“等生意上门”的气氛，老客户下单周期拉长，新客户开发停留在打陌生电话。当时就意识到，再守着以前的拜访量和销售话术，今年的业绩肯定完不成。
上半年我们主攻的制造行业订单下滑了三成，有两个骨干销售动了离职念头。破局点出现在四月份，我要求所有人必须把一半精力从“推销产品”转到“帮客户省钱”上。我们和技术部熬夜做了个成本对比分析工具，不吹自己产品多好，就拿客户的现有耗材和工艺流程算账，带着实实在在的节省方案去见人。销售小王用这套方法，啃下了一个谈了一年没动静的大客户，单子不大，但关键是找到了新打法。
第二季度末，我们动了组织架构。以前按区域划分，现在把擅长攻新行业的和擅长服务老客户的拆开，成立了“突破组”和“深耕组”。老李带着深耕组专门盯着老客户做二次开发，从卖单一设备延伸到卖维护服务和耗材套餐，客单价反而上去了。突破组专攻新能源和生物医药这些新赛道，虽然前期碰壁多，但到三季度末，硬是拼下了四个新行业的标杆客户。
增长不是匀加速。第三季度我们销量冲得快，但利润薄，因为部分产品跟着市场降价了。第四季度调整策略，主推智能化升级套餐，捆绑软件和后续服务，把价格稳住。团队里有人不适应，觉得不如降价冲量痛快。我带着大伙儿算了笔账：服务性收入占比每提高五个点，明年客户续签率就能稳当。这个季度我们咬着牙扛住了价格，年底盘账，整体利润率比去年还高了两个点。
回头看，路是这么趟出来的：放弃全面撒网，聚焦能为客户省钱的真实场景；团队不搞一刀切，让擅长守江山和擅长打江山的人都能发力；从挣一次性的设备钱，慢慢转到挣长期的服务钱。客户现在找我们聊的，不光是“买个什么”，更多是“怎么用得更省更好”。明年市场估计还是难，但手里有了几家深度绑定的客户，队伍也磨出了打硬仗的节奏，心里算是有个底。